E-commerce 2025 : quelles stratégies financières pour rester rentable malgré la baisse du panier moyen ?

En 2025, le e-commerce français connaît une dynamique contrastée : les ventes en ligne progressent en volume et en chiffre d’affaires global, mais le panier moyen recule.

Cette évolution traduit un double mouvement : désinflation, arbitrage budgétaire des consommateurs et montée en puissance de plateformes low-cost (Temu, Shein) qui tirent les prix vers le bas.

Pour les e-commerçants, la question centrale est claire : comment rester rentable lorsque chaque commande rapporte moins, mais que les coûts fixes et logistiques ne diminuent pas ?

1. Panier moyen en baisse : −3,1 % au 1er semestre 2025

Après une première contraction enregistrée en 2024, la tendance se confirme avec une nouvelle baisse du panier moyen au premier semestre 2025.
Selon la Fevad, le recul de 3,1 % traduit un changement dans les comportements d’achat en ligne.
Les consommateurs, confrontés à un contexte d’inflation persistante et à un pouvoir d’achat contraint, privilégient davantage les achats de petite valeur ou fractionnés dans le temps.
On observe également une montée des arbitrages : recours plus fréquent aux promotions, comparaison accrue entre sites et concentration des dépenses sur des produits essentiels ou à forte utilité.

2. Volumes en hausse : près de 175 milliards € en 2024, croissance confirmée en 2025

En parallèle, l’e-commerce continue de croître en volume. Le chiffre d’affaires global du secteur a atteint environ 175 milliards € en 2024, un nouveau record.
Cette progression se poursuit en 2025 grâce à la hausse du nombre de transactions.
Autrement dit, les consommateurs achètent plus souvent en ligne, mais pour des montants unitaires plus faibles.
Ce dynamisme témoigne de l’ancrage durable des usages numériques dans le quotidien, qu’il s’agisse d’achats de biens de consommation, de services ou encore de produits culturels et digitaux.

3. Concurrence accrue et pression sur les marges

La montée en puissance des acteurs internationaux à bas prix – notamment originaires d’Asie – modifie profondément l’équilibre du marché.
Ces plateformes captent des parts de marché significatives en misant sur des prix ultra-compétitifs et une logistique de plus en plus performante.
Pour les e-commerçants français et européens, la situation est doublement complexe : d’un côté, la nécessité de maintenir des prix attractifs pour fidéliser des consommateurs sensibles aux promotions ; de l’autre, la difficulté à préserver leurs marges face à des concurrents bénéficiant de coûts d’approvisionnement et d’échelle plus avantageux

1. Érosion de la marge unitaire

La diminution du panier moyen se traduit directement par une réduction de la marge brute générée par commande. Même si le volume global de transactions progresse, la rentabilité de chaque vente s’affaiblit.
Exemple : une commande à 100 € avec une marge de 25 % génère 25 € de marge brute ; une commande à 60 € génère seulement 15 €, alors que les coûts fixes liés au traitement de la commande restent similaires.
Cela réduit l’effet de levier économique et fragilise les modèles reposant sur la massification.
En conséquence, le seuil de rentabilité s’élève : il faut plus de commandes pour générer le même niveau de marge qu’auparavant.

2. Coûts fixes incompressibles

Certains coûts associés à chaque transaction demeurent constants, quel que soit le montant du panier :
Logistique : préparation, emballage et livraison coûtent quasiment autant pour une commande de 30 € que pour une commande de 100 €.
Frais de paiement : la commission des prestataires (cartes bancaires, wallets, BNPL) est proportionnelle au montant, mais souvent assortie d’un forfait minimum, ce qui pèse proportionnellement plus sur les petites commandes.
Service client : le coût de gestion des retours, réclamations ou demandes d’information n’est pas proportionnel au panier.
Résultat : le poids de ces coûts fixes augmente mécaniquement en proportion, réduisant la marge nette par commande.

3. Besoin en fonds de roulement (BFR) plus tendu

La multiplication des commandes de faible valeur accroît la charge opérationnelle :
Davantage de flux logistiques à gérer (colis, retours, SAV).
Plus d’avances de trésorerie nécessaires pour financer les stocks et les expéditions.
Des délais de règlement parfois plus longs du côté des moyens de paiement ou des marketplaces.
Cet effet accentue la tension sur le BFR.
Les entreprises doivent donc financer davantage de transactions pour un retour sur marge plus faible, ce qui peut rapidement déstabiliser la trésorerie si la croissance des volumes n’est pas maîtrisée.

4. Fragilisation du ratio LTV/CAC

Le rapport entre la valeur vie client (LTV) et le coût d’acquisition client (CAC) devient critique.
Si le CAC reste élevé (publicité digitale, référencement payant, promotions de bienvenue), mais que le panier moyen baisse, le temps nécessaire pour rentabiliser un client s’allonge.
La rentabilité de la relation client dépend alors fortement de la capacité à générer des achats répétés et à augmenter le panier moyen par des techniques de cross-sell ou up-sell.
Autrement dit, un modèle où l’on "achète" cher ses clients pour les rentabiliser ensuite devient beaucoup plus fragile lorsque la valeur de chaque commande diminue.

1. Optimiser la marge par commande

Il est possible d’ajuster les prix en temps réel grâce au pricing dynamique, en tenant compte de la demande, des stocks et de la concurrence.
Pour augmenter la valeur moyenne par commande, il convient de proposer des produits complémentaires ou des packs attractifs, ainsi que d’inciter les clients à choisir des options supérieures.
Par ailleurs, les services payants tels que les garanties étendues, les abonnements premium ou les options de personnalisation permettent de générer des revenus additionnels tout en améliorant la marge.

2. Réduire les coûts opérationnels

La logistique peut être optimisée en renégociant les contrats avec les transporteurs, en mutualisant les flux via des prestataires 3PL ou en adoptant un modèle hybride combinant stock interne et drop-shipping.
L’automatisation du traitement des commandes, de la gestion des retours et du service client via l’intelligence artificielle permet de réduire les coûts et d’améliorer la réactivité.
Enfin, la réduction des retours passe par des fiches produit détaillées, des outils d’aide au choix et une politique incitative favorisant l’échange plutôt que le remboursement.

3. Repenser le modèle économique

Le développement d’abonnements avec livraison illimitée et avantages exclusifs favorise la récurrence des achats et sécurise la trésorerie.
La création de produits en marque propre permet de mieux maîtriser la marge et le positionnement prix.
La diversification des offres, par exemple via des services B2B, la location ou la vente de produits de seconde main, ouvre de nouvelles sources de revenus et de marges.

4. Sécuriser le cashflow

Il est essentiel d’optimiser le besoin en fonds de roulement en réduisant la profondeur de gamme, en accélérant la rotation des stocks et en négociant des délais fournisseurs plus longs.
L’accès à des financements court terme, tels que l’affacturage ou les lignes de crédit, permet de gérer la saisonnalité et les variations de trésorerie.
Un suivi rigoureux des indicateurs clés, tels que les délais d’encaissement clients, de paiement fournisseurs et de rotation des stocks, assure un pilotage efficace de la trésorerie.

5. Recentrer le marketing sur la rentabilité

Il est important de concentrer les budgets sur les canaux démontrant un retour sur investissement réel, en analysant le ratio CAC/LTV par cohorte.
La fidélisation des clients peut être renforcée par des programmes de récompenses, des relances automatisées et une personnalisation du parcours d’achat.
Enfin, investir dans le SEO et le CRM permet de générer des conversions à coût marginal faible, réduisant la dépendance aux campagnes publicitaires payantes.

Court terme (0–3 mois)

Dans les trois premiers mois, il est crucial d’analyser en détail la rentabilité de chaque SKU afin d’identifier les produits à forte marge et ceux à faible rotation.
Parallèlement, des tests de bundles et de prix dynamiques peuvent être mis en place pour augmenter la valeur moyenne par commande et optimiser la marge.
Il est également recommandé de renégocier les contrats avec les transporteurs pour réduire les coûts logistiques immédiats et améliorer la rentabilité opérationnelle.

Moyen terme (3–6 mois)

Sur une période de trois à six mois, l’entreprise peut lancer un abonnement ou un service premium afin de sécuriser la récurrence des achats et de fidéliser les clients.
En parallèle, l’automatisation d’un processus critique, comme la gestion des retours ou le traitement des commandes, permettra de réduire les coûts opérationnels et de libérer des ressources pour d’autres projets stratégiques.
Ces actions visent à renforcer la rentabilité tout en améliorant l’expérience client.

Long terme (6–12 mois)

À plus long terme, sur six à douze mois, il devient pertinent de développer une marque propre afin de maîtriser les marges et le positionnement prix.
La diversification des revenus, par exemple via des services B2B, la location ou la vente de produits de seconde main, permettra de capter de nouvelles sources de profit.
Enfin, la mise en place d’une stratégie de financement adaptée, incluant l’affacturage ou des lignes de crédit, contribuera à sécuriser le cashflow et à soutenir la croissance sur le long terme.

La baisse du panier moyen ne doit pas être perçue comme une fatalité mais comme une incitation à professionnaliser la gestion financière et opérationnelle.

Les e-commerçants capables d’aligner pricing, structure de coûts, pilotage du cash et diversification des revenus sortiront renforcés.

En 2025, la clé n’est plus seulement de vendre plus, mais de vendre mieux, plus efficacement et plus intelligemment.